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阿里巴巴績效考評范文(精選6篇)
阿里巴巴績效考評范文 第一篇
<績效考核制度>
第一章 總 則
第一條 概念
績效考核(以下簡稱[考核")是指用系統的方法、原理和合理的評價手段對員工的工作態度、工作能力、工作業績做出評價，來評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果與崗位責任及績效標準的差距，以達成持續改進的工作過程;
第二條 考核的目的
一、客觀評價員工的工作狀態，為公平的競爭機制提供依據;
二、促進企業經營高效率的提高和維持，促進組織目標的達成;
三、開發人力資源，挖掘個體潛能，促使公司人力資本增值;
第三條 考核結果運用
一、考核結果為員工績效提升提供指導;
二、考核的結果與績效*直接掛鉤;
三、為員工的招聘、培訓、晉升(降級)、薪資、福利、
獎金、人員調配等
人事異動提供依據
四、作為聯系其它人事管理制度的依據;
第四條 適用范圍
本制度適用于對公司所有員工、部門工作的年度、季度績效考核。
第二章 職 責
第一條 決策委員會
指定專人或成立小組負責接受、處理員工關于績效考核工作的申訴;
第二條 總裁職責
一、負責分管部門考核工作審核及監督管理;
二、負責考核分管部門負責人;
三、負責對分管部門考核工作中不規范行為進行糾正;
四、負責對直接下屬(分管部門負責人)進行績效面談，反饋被考核人本人
及所管理部門的考核情況，指導下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改進與提升;
第三條 部門負責人職責
一、負責協助制訂本部門kpi指標和本部門員工考核指標;
二、負責本部門考核工作的具體組織工作;
三、使用考核工具，結合績效計劃和崗位說明書的要求對部門人員進行考核;
負責部門互評評分;
四、負責所屬部門員工的績效面談，指導員工進行績效改進;
第四條 人力資源部
一、統籌管理整個公司的績效考核工作:
二、牽頭建立考核體系:制定制度、流程，提供各種考核工具、模板;
三、負責對各部門進行績效考核的培訓與指導;
四、負責收集、統計績效考核的結果;
五、依據考核的結果核算績效*;
六、考核制度的推導實施和績效考核效果的調查、評估，跟進檢查績效管理、
績效面談反饋的落實情況
第三章 考核的原則
第一條:參與*:績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是全體員工
及各部門本職工作的一部分;
第二條:客觀*:績效考核必須以日常工作表現的事實為依據，進行準確而
客觀的評價，不得憑主觀印象判斷;
第三條:一致*:績效考核所依據的事實必須與被考核人/部門負責的工作有
關;
第四條:公正*:績效考核嚴格按照制度、原則和程序進行，公正地評價被
考核者，盡量排除個人好惡、同情心等人為因素的干擾，減少人為
的考核偏差;
第五條:指導*:績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導
幫助員工/部門不斷提高工作績效。
第四章 考核的分類
根據考核主體，分為個人考核及部門考核
根據考核時段，分為年度考核和季度考核
第五章 考核的程序和方法
第一條:個人年度考核
一、考核的時間:
考核時段為每個自然年度，考核實施在年度結束前后兩周內完成，具體實施時間安排以人力資源部的統一部署為準。
二、考核的形式
1(年度個人考核實行分層分級考核，分五級及以上人員和五級以下人員，
采用不同的考核方式;
2(五級及以上人員個人年度考核以年終述職方式進行;
3(五級以下人員采用業績、表現、能力綜合評分法進行考核，突出個人發展指導。
三、考核的流程及*作方法
1(五級及以上員工年度考核流程及*作方法
1(1流程圖:
1(2年終述職制
1。2。1述職內容:經理級以上人員在年終圍繞本年度工作總結、下年度工作計劃等擬出工作報告，進行述職。述職應表明本年度工作進
展情況和取得的成績和貢獻，還應表明存在的缺陷、不足及解決辦法，以及下年度工作目標和重點工作計劃;個人陳述后，還需就其他人員的問題和質疑進行答辯。述職及答疑時間總共不少于30分鐘，不長于60分鐘;
1。2。2述職對象:
由人力資源部門/人事行政部組織年終述職，經理級以上人員及述職人所在部門員工/員工代表(如部門下屬員工多于3人時由人力資源部抽調3名做代表)參加。(如需要，組織大區、經營/項目公司經理回集團述職);
1。2。3述職評分:由直接上級、總裁、橫向各部門負責人、下屬員工參與評價和打分，填寫<年終述職考評表(管理崗
位)>(附表一)，對每一項評分內容確定權重并進行量化打分，并在重要事例說明欄填寫打分依據和重要事例。如所列項目不能涵蓋被評價人的全部績效或部門另有其他考核要求的，需填寫[部門特定的考核要素"并按上述要求評分，評價去掉一個最高分和一個最低分，其余平均值為個人述職考核得分;
1(3 年度考核成績:
個人年度考核成績 = 直接管理部門年度考核成績*50% + 職能/行業管理下屬部門年度考核平均成績*20% + 個人述職考核*30%;
1(4直接上級綜評:根據上述評估內容，提出綜合評價和反饋意見;
篇二:阿里巴巴績效考核制度
<績效考核制度>
第一章 總 則
第一條 概念
績效考核(以下簡稱[考核")是指用系統的方法、原理和合理的評價手段對員工的工作態度、工作能力、工作業績做出評價，來評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果與崗位責任及績效標準的差距，以達成持續改進的工作過程;
第二條 考核的目的
一、客觀評價員工的工作狀態，為公平的競爭機制提供依據;
二、促進企業經營高效率的提高和維持，促進組織目標的達成;
三、開發人力資源，挖掘個體潛能，促使公司人力資本增值;
第三條 考核結果運用
一、考核結果為員工績效提升提供指導;
二、考核的結果與績效*直接掛鉤;
三、為員工的招聘、培訓、晉升(降級)、薪資、福利、獎金、人員調配等
人事異動提供依據
四、作為聯系其它人事管理制度的依據;
第四條 適用范圍
本制度適用于對公司所有員工、部門工作的年度、季度績效考核。
第二章 職 責
第一條 決策委員會
指定專人或成立小組負責接受、處理員工關于績效考核工作的申訴;
第二條 總裁職責
一、負責分管部門考核工作審核及監督管理;
二、負責考核分管部門負責人;
三、負責對分管部門考核工作中不規范行為進行糾正;
四、負責對直接下屬(分管部門負責人)進行績效面談，反饋被考核人本人
及所管理部門的考核情況，指導下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改進與提升;
第三條 部門負責人職責
一、負責協助制訂本部門kpi指標和本部門員工考核指標;
二、負責本部門考核工作的具體組織工作;
阿里巴巴績效考評范文 第二篇
一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動*及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動*和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段*和連續*相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
四、績效考核內容
1、*正職以上中層干部考核內容
（3）士氣（4）目標達成
（5）責任感（6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1)德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2)能：*水平、業務能力、組織能力
(3)&n
bsp;勤：責任心、工作態度、出勤
(4)績：工作質和量、效率、創新成果等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段*和連續*相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
八、績效考核結果的應用
人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動*、獎金發放、職務升降等問題進行調整。
1、浮動*調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動*；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動*；等于平均分的不作調整。
2、獎金發放由主管領導根據考核結果確定發放標準，但必須保*獎金總數全額發放，不得私扣獎金。
3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考核結果適時做出決定；員工的職位調整由各公司主管領導決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出決定。
以上方案自發布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。
來自：瓜爺耶>《電商新聞》
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阿里巴巴績效考評范文 第三篇
績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。相關績效考核方案內容，一起來看看！
一、相對評價法
（1）序列比較法
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵*量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互*的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考核指標的smart原則
s：(specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
m：(measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化*，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
a：(attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入2000萬，要求億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現*的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
r：(realist)------實際*的、現實*的，而不是假設*的。現實*的定義是具備現有的資源，且存在客觀*、實實在在的；
t：(timebound)-----有時限*的，目標、指標都是要有時限*，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有*，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員*成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、*效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
常用方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1234……”的順序。該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的*作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用*
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定*考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的*作
（1）確定考核項目。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產工人*作*工作的考核。該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1．目標管理的含義目標管理法（mbo）是一種綜合*的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2．目標管理的優點目標管理法的優點較多，也有一定的局限*。
（二）目標的量化標準目標管理要符合“smart”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟1.確定工作職責范圍2.確定具體的目標值3.審閱確定目標4.實施目標5.小結
6.考核及后續措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點
360度考核法的優點
⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主*和對工作的控制，員工的積極*會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
阿里巴巴績效考評范文 第四篇
2015年度
績效考核制度
起草:行政人事部
審核:總經辦
批準:總經辦
發行:財務部
日期:2015-2-11 版本:1。0 頁數:12頁
kpi 績效考核方案 前言
?任何一個成功的企業都必須具有以業績為導向的企業文化和有效考核、 獎 勵優良業績的管理體系， 因此， 如何建立積極向上的業績文化和公正、 有效的績 效測評體系是易隆貿易公司向一流的管理水平邁進的重要一步。
?本*作方案旨在描述如何使用關鍵業績指標， 衡量公司從管理干部到普通 員工的業績表現， 上下溝通每個員工的業績考評結果并實施績效改善計劃， 以及 與薪酬掛鉤的辦法和程序。在考慮關鍵業績指標的同時 ， 輔以綜合素質的考核 ， 另 外還涉及內部滿意度的調查 ， 從而使該體系對員工的考核更全面、客觀、公正與 有效。
?通過本方案的實施， 希望能幫助公司實現管理模式的優化， 從而實現以績 效管理促進經營的目標。
?考核的目的
績效考核的目的是規范員工行為 ， 同時激勵員工、將員工行為引向企業的總 體目標 ， 在企業內部保持競爭機制 ， 通過優勝劣汰 ， 保持企業的競爭優勢。
?考核內容
內容應聯系到客戶滿意程度及對易隆的價值創造; 通過與工作及權力范圍的 聯系以增加員工的積極*。
?考核指標
考核指標應是明確、 具體、 有挑戰*同時又是現實可行的， 并且要切合公司 的戰略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。
?考核方法
考核必須公平、*作*強，應由最了解業務的經理(或主管)負責，也須由 高層領導定期參與。
辦公室員工績效評價表
業務管理人員績效評價表
中高層經理績效評價表(行為能力)
績效評價時間表
*注 :
① 評價周期為一月 ， 評價時間區間 :被評價當月的 1日 --31日。
② 評價在次月的 10日前結束。
③ 績效考核在 50分以下(包括 50分)不計績效*;提成制人員，沒有完成基本任務量的，不 計提成，不計績效*。
④ 辦公室員工工作錯誤率在扣分欄中體現，一次錯誤扣一分。
⑤ 在每個評價周期結束后，評價人要與被評價人面談，并把面談結果寫在面談記錄中。
⑥ 年度評價一般在每年的 12月底開始。在年度評價時，要總結一年的績效表現，整理當年所有的 面談記錄，作為績效評價的附件。
績效評價指標與權重表
*注:每月月初在績效評價前，根據當月的業務特點，對績效評價中的關鍵指標進行調整和更新，在得到 被評價者的認可后執行。
不同層級、不同職別員工的評價方法表
績效評價的項目構成表
績效評價等級表
本方案自 2015年 3月 1日起開始實施，并根據實際情況需 要適時加以修改。
安徽易隆貿易有限公司 2015年 1月 9日
阿里巴巴績效考評范文 第五篇
一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動*及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動*和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段*和連續*相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
四、績效考核內容
1、*正職以上中層干部考核內容
（3）士氣（4）目標達成
（5）責任感（6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1)德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2)能：*水平、業務能力、組織能力
(3)&n
bsp;勤：責任心、工作態度、出勤
(4)績：工作質和量、效率、創新成果等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段*和連續*相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
八、績效考核結果的應用
人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動*、獎金發放、職務升降等問題進行調整。
1、浮動*調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動*；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動*；等于平均分的不作調整。
2、獎金發放由主管領導根據考核結果確定發放標準，但必須保*獎金總數全額發放，不得私扣獎金。
3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考核結果適時做出決定；員工的職位調整由各公司主管領導決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出決定。
以上方案自發布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。
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